贴近实际工作的精益

制造与精益学习指南

掌握迈出下一步所需的知识，以真实观察、清晰定义和明确的复查日期为依据。

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ORDREL运营地图

需求
理解所需节奏
产能
比较工作量与可用时间
作业
观察实际流程
绩效与损失
确定有用的重点
根本原因
检验解释
改善
开展范围明确的试验
标准化
让更好的方法可重复执行
跟进
让责任归属和复核清晰可见

通过卓越运营将这些方法联系起来

制造业安全指南

制造业安全指南：机器风险评估、防护装置、危险能量、控制措施层级以及夹挤点和旋转部件危险。

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八大浪费 / Muda

识别八大浪费，开展浪费观察巡查，并区分释放的时间与现金节省。

探索浪费与 Muda 指南

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相互衔接的改进路径。

从工作中需要关注的地方开始。随着认识加深，回到前面的步骤。

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01
需求
理解所需节奏
3种方法 · 查看 →
节拍时间
是什么
基于需求的生产节奏：可用生产时间除以客户需求。
何时使用
比较客户要求节奏与实测周期、计划产能时使用。
简单示例
420可用分钟除以840件需求，得到每件30秒节拍。
使用相同时期和单位；节拍不是实测周期，也不能基于虚构需求。
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看板／拉动
是什么
下游需求消耗规定数量后，授权补充或移动的视觉或数字信号。
何时使用
无需求推动工作、队列增长或补充决策不清时使用。
简单示例
双箱中的空箱发出补充信号，另一箱覆盖正常补充周期。
按需求、周期和变异设数量；卡片本身不能修复不可靠供应或不稳定质量。
了解方法 →
准时化生产
是什么
按真实需求在需要时提供所需数量的物品，而非无约束生产。
何时使用
库存过多、周期过长或过量生产使工作脱离客户需求时使用。
简单示例
下游领用触发补充规定容器，而非排程推送无限库存。
缺乏可靠流程、质量和补充规则就减库存，可能让客户面临缺货。
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02
产能
比较工作量与可用时间
3种方法 · 查看 →
产能与人员配置规划
是什么
结构化比较工作量、有效时间、速度、技能覆盖和分配人数。
何时使用
班前、需求变化或人员决策前，需要公开讨论假设时使用。
简单示例
1,500人工分钟除以每人384有效分钟，得到四人算术基线。
计算人数不是完整配置计划，需检查技能、休息、最低覆盖、变异与过程限制。
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瓶颈分析
是什么
集中检查当前限制整个过程产出的步骤。
何时使用
需求超过吞吐量、队列增长或某一步持续决定速度时使用。
简单示例
映射显示检验每小时放行42单，次慢步骤55单，因此先调查检验。
改善后约束可能转移，应重新检查全流程，而非永久优化一个工位。
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均衡化（Heijunka）
是什么
平准化时间上的品种与数量，而非投放不均衡大批量。
何时使用
需求模式和批量选择引发高峰、断流、加班或库存过多时使用。
简单示例
生产线以较短重复间隔排列三类产品，而非一次生产每类一周用量。
平准化不能消除真实需求变化或换型限制，应按产能和服务需求测试顺序。
了解方法 →
03
作业
观察实际流程
6种方法 · 查看 →
时间研究
是什么
在明确条件下结构化观察规定工作的耗时。
何时使用
理解周期变异、建立基线或支持产能与改善讨论时使用。
简单示例
团队记录20次可比完成间隔，并注明产品组合、排除和中断。
先定义边界与观察模式；小样本只作描述，不证明标准稳定。
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流程绘制
是什么
当前过程步骤、决策、交接、等待和边界的可视记录。
何时使用
团队描述不一致或需要看清循环与等待时使用。
简单示例
订单图将六分钟录入与两个审批队列和一个返工循环分开。
用合适粒度映射真实现状；精美的理想流程图可能隐藏问题。
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价值流图
是什么
跨端到端产品或服务流的物料与信息流现状及未来图。
何时使用
局部改善未缩短总周期，或多个职能共同影响结果时使用。
简单示例
团队在五天订单历程中映射十分钟加工，针对最大信息队列改善。
选择一个产品族与明确边界；不要混淆详细流程图和端到端价值流。
了解方法 →
连续流
是什么
在过程允许范围内，尽量减少等待、批量和在制品，让工作流经相连步骤。
何时使用
队列和大批转运延长交付周期或隐藏工序间缺陷时使用。
简单示例
不再一次转交50张表，而是在一小时内持续向下一审核步骤转交小批。
安全、固化时间、测试或产品组合需要不同设计时，不要强推单件流。
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现场（Gemba）
是什么
到工作发生地观察真实过程，与执行者共同学习。
何时使用
变更前、报告与现实冲突或团队需共同事实时使用。
简单示例
主管跟踪订单从放行到包装，记录交接、等待与返工循环。
现场走访不是检查巡逻；应提问、观察并尊重工作，而非带着判决到场。
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浪费（Muda）
是什么
不创造客户所需结果的工作、延误或资源使用；精益常按可识别模式分类。
何时使用
观察过程中的多余动作、等待、缺陷、过量生产、库存、运输或加工时使用。
简单示例
订单等签字两天，而实际审核仅四分钟。
不要把人称为浪费；研究系统，区分必要支持与可避免工作。
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04
绩效与损失
确定有用的重点
5种方法 · 查看 →
设备综合效率（OEE）
是什么
可用率×性能效率×质量率：计划时间中以理想速度生产合格品的等效比例。
何时使用
将设备生产损失分成停机、速度和质量部分时使用。
简单示例
90%可用率×92.59%性能效率×96%质量率，得到80% OEE。
一致定义计划时间、理想速度与合格产量；OEE不是人工利用率。
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帕累托分析
是什么
将可比类别降序排列，显示累计贡献。
何时使用
多类损失或缺陷竞争注意力时，选择先调查哪里。
简单示例
12次缺失标识、6次地址问题和2次其他退回，使第一类占样本60%。
最大类别不自动等于根因；类别应互斥，每次使用一种指标。
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六大损失
是什么
设备损失分类：故障、换型调整、短停、降速、启动不良和生产不良。
何时使用
从一个OEE数值转向值得调查的损失类别时使用。
简单示例
将30分钟故障与反复40秒短停分开，而非都归为停机。
采用适合过程的定义，避免重复计算重叠损失。
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关键绩效指标
是什么
用少量指标显示重要运营结果和过程条件是否按预期变化。
何时使用
团队需一致复核安全、质量、交付、成本或改善进度时使用。
简单示例
日看板用固定定义展示合格产量、计划达成、一次合格率和逾期行动。
每个指标都会塑造行为；结合背景，避免奖励局部最优或隐藏问题的目标。
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安灯（Andon）
是什么
实时显示异常和求助需求的视觉或声音信号。
何时使用
问题到生产结束才显现，或操作员无法快速求助时使用。
简单示例
发现物料不匹配时工位灯变化，让团队在继续作业前响应。
没有明确响应、权限与升级路径的信号会沦为背景噪声。
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05
根本原因
检验解释
3种方法 · 查看 →
鱼骨图／石川图
是什么
围绕明确结果组织可能解释的因果图。
何时使用
多类原因可能参与、团队需要规划证据核查时使用。
简单示例
从机器、方法、材料、测量、人员、环境假设调查密封泄漏。
分支是假设而非已验证原因，记录哪些证据会支持或削弱它。
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5个为什么
是什么
逐环构建并检验因果解释的提问技术。
何时使用
团队能逐项核查每个为什么背后证据的具体问题。
简单示例
错误说明书引导团队从实物包装追查备料和换型，每一环均需证据。
五不是配额；机制不同时分支，不把共识当证明。
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根本原因分析
是什么
有纪律地调查使明确问题发生的机制与系统条件。
何时使用
遏制完成后，若不改变促成条件问题仍可能复发时使用。
简单示例
团队选择纠正行动前核查实际材料、方法、记录与失效路径。
原因可能相互作用；证据止步处停止因果链，不默认责怪人员。
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06
改善
开展范围明确的试验
6种方法 · 查看 →
A3问题解决
是什么
连接现状、目标、分析、对策和跟进的简明改善叙述。
何时使用
团队需要对问题及拟议改变的推理形成共同理解时使用。
简单示例
团队记录40分钟换型基线，试验提前准备，并同时检查质量和时间。
填满表格不证明解释正确，证据与不确定性应保持可见。
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DMAIC
是什么
定义、测量、分析、改进、控制：以证据分阶段改善现有过程。
何时使用
适用于需较长调查与持续控制计划的反复、可测问题。
简单示例
团队定义缺陷指标、验证采集、核查原因、试验改变并指定偏移响应。
阶段可循环；不可靠测量只会让后续分析显得过分确定。
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PDCA
是什么
计划、执行、检查、处理：提出预期、测试、复核证据并调整的短学习循环。
何时使用
适用于团队可开展有限试验并快速学习的聚焦改变。
简单示例
计划新备料规则，在一个批准班次试验，比较寻找时间和质量，再采用或修订。
执行是试验，不是永久推广；先定义预期结果和保护条件。
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改善（Kaizen）
是什么
与熟悉工作的人一起，通过频繁学习和实际改变持续改善。
何时使用
建立日常改善习惯，而不只等待大型项目时使用。
简单示例
团队试用新物料位置一周，复核行走时间并共同调整标准。
改善不是意见箱；想法需要问题、试验、负责人和变化核查。
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快速换模（SMED）
是什么
将适合作业移至停机外、简化内部作业并标准化顺序，系统缩短换型。
何时使用
长准备时间导致大批量、降低可用率或排程灵活性时使用。
简单示例
停机前准备已核验工装物料，同时简化并计时内部调整步骤。
不要仅为缩短记录停机，把不安全或未测量工作转移给他人或其他班次。
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防错（Poka-Yoke）
是什么
设计过程以预防具体错误，或在后果流向下游前检测。
何时使用
已理解反复错误机制，且可测试实用预防或检测控制时使用。
简单示例
接头采用防反插结构，再在受控条件下挑战测试。
培训和提醒可有帮助，但并不能物理或逻辑地阻止错误。
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07
标准化
让更好的方法可重复执行
4种方法 · 查看 →
标准化作业
是什么
当前约定的最佳方法，使重复工作安全、一致且可视。
何时使用
学习形成可靠顺序后，或方法变异造成可避免问题时使用。
简单示例
单元记录作业顺序、质量关键点、预期时间和异常响应。
标准须可用且可修订；冻结劣质方法只会标准化浪费。
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5S／6S
是什么
可重复的整理、整顿、清扫、标准化与保持方法；6S明确加入安全视角。
何时使用
杂乱、寻找、位置不明或条件变化使作业难以保持一致时使用。
简单示例
包装单元标明工具位置、清除过期物资，并指定负责人每周检查。
一天大扫除不是5S，标准与跟进例程才能维持改变。
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全员生产维护（TPM）
是什么
结合计划维护、操作员保养、损失预防和持续改善的共同设备管理方式。
何时使用
反复设备问题降低可用率、速度或质量且责任分散时使用。
简单示例
操作员执行规定清洁与检查，维护人员分析重复故障并规划深入工作。
操作员保养不得超出培训或授权范围；保护计划维护时间。
了解方法 →
自働化（Jidoka）
是什么
建立识别异常、停止或遏制并防止缺陷向下游继续的能力。
何时使用
设备或过程可识别重要失效且需要明确响应时使用。
简单示例
传感器检测到缺件后，阻止下一循环，直到批准检查完成。
自动停机设计须考虑后果、安全恢复、误报和绕过风险。
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08
跟进
让责任归属和复核清晰可见
4种方法 · 查看 →
交接班
是什么
团队间双向传递现状、未解风险、临时控制与下一行动。
何时使用
工作、设备或决策跨班次或负责人延续时使用。
简单示例
交班团队记录线体状态、待批准事项和行动负责人，接班团队确认关键点。
填完表格不证明理解，也不替代许可、放行或必需升级程序。
使用工具 →了解方法 →实例指南 →
目视化管理
是什么
在工作发生地点和时间，让正常状态、优先项、进展与异常易于理解。
何时使用
团队需询问基本状态，或报告汇总后才发现问题时使用。
简单示例
班次看板用一致定义展示计划、合格产量、约束和有负责人的行动。
看板更多不等于更清晰；删除过时指标并设计异常响应。
使用工具 →了解方法 →实例指南 →
SMART目标
是什么
具体、可测、可达、相关且有时限的目标。
何时使用
模糊意图需要明确结果、负责人和复核日期时使用。
简单示例
在11月30日前将审批等待中位数从18小时降至10小时，保持规定质量检查。
精确目标也可能选错，应连接客户和过程，而不只是期限。
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方针管理（Hoshin Kanri）
是什么
将少数战略重点连接到可测工作、责任人与复核例程的管理过程。
何时使用
部门项目过多且互不关联，或日常工作脱离战略时使用。
简单示例
工厂将交付重点转化为少数年度突破、团队指标和月度复核。
若团队不能提出冲突、产能限制或学习，层层下达目标不等于一致行动。
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