ORDREL／精益知识中心
不用术语堆砌，讲清精益工具。
了解每种方法的作用、适用时机，以及可帮助你实践的ORDREL工具。
显示全部34个概念。
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现场（Gemba）
是什么
到工作发生地观察真实过程，与执行者共同学习。
何时使用
变更前、报告与现实冲突或团队需共同事实时使用。
简单示例
主管跟踪订单从放行到包装，记录交接、等待与返工循环。
注意事项
现场走访不是检查巡逻；应提问、观察并尊重工作，而非带着判决到场。
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改善（Kaizen）
是什么
与熟悉工作的人一起，通过频繁学习和实际改变持续改善。
何时使用
建立日常改善习惯，而不只等待大型项目时使用。
简单示例
团队试用新物料位置一周，复核行走时间并共同调整标准。
注意事项
改善不是意见箱；想法需要问题、试验、负责人和变化核查。
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浪费（Muda）
是什么
不创造客户所需结果的工作、延误或资源使用；精益常按可识别模式分类。
何时使用
观察过程中的多余动作、等待、缺陷、过量生产、库存、运输或加工时使用。
简单示例
订单等签字两天，而实际审核仅四分钟。
注意事项
不要把人称为浪费；研究系统，区分必要支持与可避免工作。
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工作场所整理
工作场所整理
5S／6S
是什么
可重复的整理、整顿、清扫、标准化与保持方法；6S明确加入安全视角。
何时使用
杂乱、寻找、位置不明或条件变化使作业难以保持一致时使用。
简单示例
包装单元标明工具位置、清除过期物资，并指定负责人每周检查。
注意事项
一天大扫除不是5S，标准与跟进例程才能维持改变。
工作场所整理
标准化作业
是什么
当前约定的最佳方法，使重复工作安全、一致且可视。
何时使用
学习形成可靠顺序后，或方法变异造成可避免问题时使用。
简单示例
单元记录作业顺序、质量关键点、预期时间和异常响应。
注意事项
标准须可用且可修订；冻结劣质方法只会标准化浪费。
工作场所整理
目视化管理
是什么
在工作发生地点和时间，让正常状态、优先项、进展与异常易于理解。
何时使用
团队需询问基本状态，或报告汇总后才发现问题时使用。
简单示例
班次看板用一致定义展示计划、合格产量、约束和有负责人的行动。
注意事项
看板更多不等于更清晰；删除过时指标并设计异常响应。
工作场所整理
交接班
是什么
团队间双向传递现状、未解风险、临时控制与下一行动。
何时使用
工作、设备或决策跨班次或负责人延续时使用。
简单示例
交班团队记录线体状态、待批准事项和行动负责人，接班团队确认关键点。
注意事项
填完表格不证明理解，也不替代许可、放行或必需升级程序。
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流动与产能
流动与产能
瓶颈分析
是什么
集中检查当前限制整个过程产出的步骤。
何时使用
需求超过吞吐量、队列增长或某一步持续决定速度时使用。
简单示例
映射显示检验每小时放行42单，次慢步骤55单，因此先调查检验。
注意事项
改善后约束可能转移，应重新检查全流程，而非永久优化一个工位。
流动与产能
产能与人员配置规划
是什么
结构化比较工作量、有效时间、速度、技能覆盖和分配人数。
何时使用
班前、需求变化或人员决策前，需要公开讨论假设时使用。
简单示例
1,500人工分钟除以每人384有效分钟，得到四人算术基线。
注意事项
计算人数不是完整配置计划，需检查技能、休息、最低覆盖、变异与过程限制。
流动与产能
连续流
是什么
在过程允许范围内，尽量减少等待、批量和在制品，让工作流经相连步骤。
何时使用
队列和大批转运延长交付周期或隐藏工序间缺陷时使用。
简单示例
不再一次转交50张表，而是在一小时内持续向下一审核步骤转交小批。
注意事项
安全、固化时间、测试或产品组合需要不同设计时，不要强推单件流。
流动与产能
均衡化（Heijunka）
是什么
平准化时间上的品种与数量，而非投放不均衡大批量。
何时使用
需求模式和批量选择引发高峰、断流、加班或库存过多时使用。
简单示例
生产线以较短重复间隔排列三类产品，而非一次生产每类一周用量。
注意事项
平准化不能消除真实需求变化或换型限制，应按产能和服务需求测试顺序。
流动与产能
准时化生产
是什么
按真实需求在需要时提供所需数量的物品，而非无约束生产。
何时使用
库存过多、周期过长或过量生产使工作脱离客户需求时使用。
简单示例
下游领用触发补充规定容器，而非排程推送无限库存。
注意事项
缺乏可靠流程、质量和补充规则就减库存，可能让客户面临缺货。
流动与产能
看板／拉动
是什么
下游需求消耗规定数量后，授权补充或移动的视觉或数字信号。
何时使用
无需求推动工作、队列增长或补充决策不清时使用。
简单示例
双箱中的空箱发出补充信号，另一箱覆盖正常补充周期。
注意事项
按需求、周期和变异设数量；卡片本身不能修复不可靠供应或不稳定质量。
流动与产能
流程绘制
是什么
当前过程步骤、决策、交接、等待和边界的可视记录。
何时使用
团队描述不一致或需要看清循环与等待时使用。
简单示例
订单图将六分钟录入与两个审批队列和一个返工循环分开。
注意事项
用合适粒度映射真实现状；精美的理想流程图可能隐藏问题。
流动与产能
价值流图
是什么
跨端到端产品或服务流的物料与信息流现状及未来图。
何时使用
局部改善未缩短总周期，或多个职能共同影响结果时使用。
简单示例
团队在五天订单历程中映射十分钟加工，针对最大信息队列改善。
注意事项
选择一个产品族与明确边界；不要混淆详细流程图和端到端价值流。
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问题解决
问题解决
A3问题解决
是什么
连接现状、目标、分析、对策和跟进的简明改善叙述。
何时使用
团队需要对问题及拟议改变的推理形成共同理解时使用。
简单示例
团队记录40分钟换型基线，试验提前准备，并同时检查质量和时间。
注意事项
填满表格不证明解释正确，证据与不确定性应保持可见。
问题解决
DMAIC
是什么
定义、测量、分析、改进、控制：以证据分阶段改善现有过程。
何时使用
适用于需较长调查与持续控制计划的反复、可测问题。
简单示例
团队定义缺陷指标、验证采集、核查原因、试验改变并指定偏移响应。
注意事项
阶段可循环；不可靠测量只会让后续分析显得过分确定。
问题解决
鱼骨图／石川图
是什么
围绕明确结果组织可能解释的因果图。
何时使用
多类原因可能参与、团队需要规划证据核查时使用。
简单示例
从机器、方法、材料、测量、人员、环境假设调查密封泄漏。
注意事项
分支是假设而非已验证原因，记录哪些证据会支持或削弱它。
问题解决
PDCA
是什么
计划、执行、检查、处理：提出预期、测试、复核证据并调整的短学习循环。
何时使用
适用于团队可开展有限试验并快速学习的聚焦改变。
简单示例
计划新备料规则，在一个批准班次试验，比较寻找时间和质量，再采用或修订。
注意事项
执行是试验，不是永久推广；先定义预期结果和保护条件。
问题解决
根本原因分析
是什么
有纪律地调查使明确问题发生的机制与系统条件。
何时使用
遏制完成后，若不改变促成条件问题仍可能复发时使用。
简单示例
团队选择纠正行动前核查实际材料、方法、记录与失效路径。
注意事项
原因可能相互作用；证据止步处停止因果链，不默认责怪人员。
问题解决
5个为什么
是什么
逐环构建并检验因果解释的提问技术。
何时使用
团队能逐项核查每个为什么背后证据的具体问题。
简单示例
错误说明书引导团队从实物包装追查备料和换型，每一环均需证据。
注意事项
五不是配额；机制不同时分支，不把共识当证明。
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质量
质量
安灯（Andon）
是什么
实时显示异常和求助需求的视觉或声音信号。
何时使用
问题到生产结束才显现，或操作员无法快速求助时使用。
简单示例
发现物料不匹配时工位灯变化，让团队在继续作业前响应。
注意事项
没有明确响应、权限与升级路径的信号会沦为背景噪声。
质量
自働化（Jidoka）
是什么
建立识别异常、停止或遏制并防止缺陷向下游继续的能力。
何时使用
设备或过程可识别重要失效且需要明确响应时使用。
简单示例
传感器检测到缺件后，阻止下一循环，直到批准检查完成。
注意事项
自动停机设计须考虑后果、安全恢复、误报和绕过风险。
质量
防错（Poka-Yoke）
是什么
设计过程以预防具体错误，或在后果流向下游前检测。
何时使用
已理解反复错误机制，且可测试实用预防或检测控制时使用。
简单示例
接头采用防反插结构，再在受控条件下挑战测试。
注意事项
培训和提醒可有帮助，但并不能物理或逻辑地阻止错误。
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设备
设备
设备综合效率（OEE）
是什么
可用率×性能效率×质量率：计划时间中以理想速度生产合格品的等效比例。
何时使用
将设备生产损失分成停机、速度和质量部分时使用。
简单示例
90%可用率×92.59%性能效率×96%质量率，得到80% OEE。
注意事项
一致定义计划时间、理想速度与合格产量；OEE不是人工利用率。
设备
快速换模（SMED）
是什么
将适合作业移至停机外、简化内部作业并标准化顺序，系统缩短换型。
何时使用
长准备时间导致大批量、降低可用率或排程灵活性时使用。
简单示例
停机前准备已核验工装物料，同时简化并计时内部调整步骤。
注意事项
不要仅为缩短记录停机，把不安全或未测量工作转移给他人或其他班次。
设备
六大损失
是什么
设备损失分类：故障、换型调整、短停、降速、启动不良和生产不良。
何时使用
从一个OEE数值转向值得调查的损失类别时使用。
简单示例
将30分钟故障与反复40秒短停分开，而非都归为停机。
注意事项
采用适合过程的定义，避免重复计算重叠损失。
设备
全员生产维护（TPM）
是什么
结合计划维护、操作员保养、损失预防和持续改善的共同设备管理方式。
何时使用
反复设备问题降低可用率、速度或质量且责任分散时使用。
简单示例
操作员执行规定清洁与检查，维护人员分析重复故障并规划深入工作。
注意事项
操作员保养不得超出培训或授权范围；保护计划维护时间。
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战略与管理
战略与管理
方针管理（Hoshin Kanri）
是什么
将少数战略重点连接到可测工作、责任人与复核例程的管理过程。
何时使用
部门项目过多且互不关联，或日常工作脱离战略时使用。
简单示例
工厂将交付重点转化为少数年度突破、团队指标和月度复核。
注意事项
若团队不能提出冲突、产能限制或学习，层层下达目标不等于一致行动。
战略与管理
SMART目标
是什么
具体、可测、可达、相关且有时限的目标。
何时使用
模糊意图需要明确结果、负责人和复核日期时使用。
简单示例
在11月30日前将审批等待中位数从18小时降至10小时，保持规定质量检查。
注意事项
精确目标也可能选错，应连接客户和过程，而不只是期限。
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测量
测量
关键绩效指标
是什么
用少量指标显示重要运营结果和过程条件是否按预期变化。
何时使用
团队需一致复核安全、质量、交付、成本或改善进度时使用。
简单示例
日看板用固定定义展示合格产量、计划达成、一次合格率和逾期行动。
注意事项
每个指标都会塑造行为；结合背景，避免奖励局部最优或隐藏问题的目标。
测量
帕累托分析
是什么
将可比类别降序排列，显示累计贡献。
何时使用
多类损失或缺陷竞争注意力时，选择先调查哪里。
简单示例
12次缺失标识、6次地址问题和2次其他退回，使第一类占样本60%。
注意事项
最大类别不自动等于根因；类别应互斥，每次使用一种指标。
测量
节拍时间
是什么
基于需求的生产节奏：可用生产时间除以客户需求。
何时使用
比较客户要求节奏与实测周期、计划产能时使用。
简单示例
420可用分钟除以840件需求，得到每件30秒节拍。
注意事项
使用相同时期和单位；节拍不是实测周期，也不能基于虚构需求。
测量
时间研究
是什么
在明确条件下结构化观察规定工作的耗时。
何时使用
理解周期变异、建立基线或支持产能与改善讨论时使用。
简单示例
团队记录20次可比完成间隔，并注明产品组合、排除和中断。
注意事项
先定义边界与观察模式；小样本只作描述，不证明标准稳定。
从实际工作出发
不必先选出最准确的精益术语。
先看眼前的问题：时间用在哪里、什么问题反复出现、什么限制产能，或下一班需要知道什么。