ORDREL / CENTRO DE CONOCIMIENTO LEAN
Herramientas Lean, explicadas sin jerga.
Comprende qué hace cada método, cuándo usarlo y qué herramienta ORDREL te ayuda a aplicarlo.
Se muestran los 34 conceptos.
Índice alfabético
Explorar por objetivo
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Gemba
Qué es
Ir donde ocurre el trabajo para observar el proceso real y aprender con quienes lo hacen.
Cuándo usarlo
Antes de cambiar procesos, si los informes contradicen la realidad o hacen falta hechos comunes.
Ejemplo sencillo
Un supervisor sigue un pedido desde liberación a envasado y registra relevos, esperas y retrabajos.
Qué tener en cuenta
No es una ronda de inspección. Pregunta, observa y respeta el trabajo sin llegar con un veredicto.
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Kaizen
Qué es
Mejora continua mediante aprendizaje frecuente y cambios prácticos con quienes conocen el trabajo.
Cuándo usarlo
Para crear el hábito diario de mejorar sin esperar solo grandes proyectos.
Ejemplo sencillo
El equipo prueba una ubicación de material una semana, revisa desplazamientos y ajusta el estándar conjuntamente.
Qué tener en cuenta
No es un buzón de ideas. Cada idea necesita problema, prueba, responsable y verificación.
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Muda / Desperdicio
Qué es
Trabajo, demora o recursos que no crean el resultado requerido por el cliente; Lean agrupa desperdicios en patrones reconocibles.
Cuándo usarlo
Al observar movimiento extra, espera, defectos, sobreproducción, inventario, transporte o procesamiento.
Ejemplo sencillo
Un pedido espera dos días una firma aunque la revisión dura cuatro minutos.
Qué tener en cuenta
No etiquetes personas como desperdicio. Estudia el sistema y separa apoyo necesario de esfuerzo evitable.
Explorar por objetivo
Organización del lugar de trabajo
Organización del lugar de trabajo
5S / 6S
Qué es
Método repetible para clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener el puesto. 6S añade explícitamente la seguridad.
Cuándo usarlo
Cuando desorden, búsquedas, ubicaciones confusas o condiciones cambiantes dificultan trabajar de forma consistente.
Ejemplo sencillo
Una célula de envasado marca ubicaciones, retira suministros obsoletos y añade una revisión semanal con responsable.
Qué tener en cuenta
Una limpieza de un día no es 5S. El estándar y el seguimiento sostienen el cambio.
Organización del lugar de trabajo
Trabajo estandarizado
Qué es
Mejor método actual acordado para realizar trabajo repetible de forma segura, consistente y visible.
Cuándo usarlo
Después de establecer una secuencia fiable o si la variación del método genera problemas evitables.
Ejemplo sencillo
Una célula documenta secuencia, puntos de calidad, tiempo esperado y respuesta ante anomalías.
Qué tener en cuenta
Debe ser utilizable y revisable. Congelar un método malo solo estandariza desperdicio.
Organización del lugar de trabajo
Gestión visual
Qué es
Hacer comprensibles condiciones normales, prioridades, avance y anomalías donde y cuando se trabaja.
Cuándo usarlo
Si hay que preguntar estados básicos o los problemas solo aparecen al compilar informes.
Ejemplo sencillo
Un tablero de turno muestra plan, producción aceptada, restricciones y acciones con responsable mediante definiciones coherentes.
Qué tener en cuenta
Más tableros no implican claridad. Retira medidas obsoletas y diseña la respuesta a anomalías.
Organización del lugar de trabajo
Entrega de turno
Qué es
Transferencia bidireccional entre equipos de estado, riesgos abiertos, controles temporales y próximas acciones.
Cuándo usarlo
Donde trabajo, equipos o decisiones continúan entre turnos o responsables.
Ejemplo sencillo
El saliente registra estado, aprobación pendiente y dueño de acción; el entrante confirma lo crítico.
Qué tener en cuenta
Un formulario completo no demuestra comprensión ni sustituye permisos, liberaciones o escalamiento requerido.
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Flujo y capacidad
Flujo y capacidad
Análisis de cuellos de botella
Qué es
Revisión enfocada del paso que limita actualmente la producción del proceso completo.
Cuándo usarlo
Cuando la demanda supera el flujo, crecen las colas o un paso impone el ritmo.
Ejemplo sencillo
El mapa muestra inspección de 42 pedidos/hora y 55 en el siguiente paso más lento; se investiga primero inspección.
Qué tener en cuenta
La restricción puede moverse. Revisa todo el flujo, no optimices eternamente un puesto.
Flujo y capacidad
Planificación de capacidad y personal
Qué es
Comparación estructurada de carga, tiempo productivo, ritmo, habilidades y personas asignadas.
Cuándo usarlo
Antes de un turno, cambio de demanda o decisión de personal para discutir supuestos abiertamente.
Ejemplo sencillo
1.500 minutos laborales entre 384 minutos productivos por persona dan una base aritmética de cuatro personas.
Qué tener en cuenta
El cálculo no es el plan completo. Revisa habilidades, descansos, mínimos, variación y límites.
Flujo y capacidad
Flujo continuo
Qué es
Mover trabajo por pasos conectados minimizando espera, lotes y trabajo en proceso según permita el proceso.
Cuándo usarlo
Cuando colas y grandes lotes de transferencia alargan plazos u ocultan defectos.
Ejemplo sencillo
En vez de pasar 50 formularios juntos, el equipo transfiere grupos pequeños durante la hora.
Qué tener en cuenta
No fuerces flujo pieza a pieza si seguridad, curado, pruebas o mezcla exigen otro diseño.
Flujo y capacidad
Heijunka / Nivelación de la carga
Qué es
Nivelar mezcla y volumen en el tiempo en vez de lanzar grandes lotes desiguales.
Cuándo usarlo
Si demanda y decisiones de lote crean picos, falta de trabajo, horas extra o exceso de inventario.
Ejemplo sencillo
Una línea alterna tres familias en intervalos cortos repetidos en vez de producir una semana de cada una.
Qué tener en cuenta
Nivelar no borra variación real ni límites de cambio. Contrasta secuencia con capacidad y servicio.
Flujo y capacidad
Justo a tiempo
Qué es
Entregar lo necesario, en cantidad y momento necesarios, según demanda real y no producción sin control.
Cuándo usarlo
Si inventario excesivo, plazos largos o sobreproducción separan trabajo y demanda.
Ejemplo sencillo
Una retirada aguas abajo activa reposición de un contenedor definido en vez de empujar stock ilimitado.
Qué tener en cuenta
Reducir inventario sin flujo, calidad y reposición fiables puede provocar faltantes al cliente.
Flujo y capacidad
Kanban / Sistema pull
Qué es
Señal visual o digital que autoriza reposición o movimiento cuando demanda posterior consume una cantidad definida.
Cuándo usarlo
Si se empuja trabajo sin necesidad, crecen colas o la reposición es confusa.
Ejemplo sencillo
En dos contenedores, el vacío solicita reposición y el otro cubre el plazo normal.
Qué tener en cuenta
Define cantidades por demanda, plazo y variación. Una tarjeta no arregla suministro o calidad inestables.
Flujo y capacidad
Mapeo de procesos
Qué es
Registro visual de pasos, decisiones, relevos, esperas y límites del proceso actual.
Cuándo usarlo
Cuando las descripciones difieren o hay que ver bucles y esperas.
Ejemplo sencillo
El mapa separa seis minutos de captura de dos colas de aprobación y un bucle de retrabajo.
Qué tener en cuenta
Mapea la realidad con detalle útil. Un dibujo perfecto del proceso deseado puede ocultar el problema.
Flujo y capacidad
Mapeo del flujo de valor
Qué es
Vista actual y futura del flujo de materiales e información en toda una familia de productos o servicios.
Cuándo usarlo
Si mejoras locales no reducen plazo total o varias funciones comparten el resultado.
Ejemplo sencillo
Un equipo mapea diez minutos de procesamiento en un pedido de cinco días y prioriza colas de información.
Qué tener en cuenta
Elige una familia y límite claro. No confundas mapa detallado de proceso con flujo de valor completo.
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Resolución de problemas
Resolución de problemas
Resolución de problemas A3
Qué es
Relato conciso de mejora que conecta situación actual, objetivo, análisis, contramedida y seguimiento.
Cuándo usarlo
Cuando un equipo necesita una visión común del problema y del razonamiento del cambio.
Ejemplo sencillo
El equipo registra una base de cambio de formato de 40 minutos, prueba preparación anticipada y revisa calidad y tiempo.
Qué tener en cuenta
Rellenar casillas no prueba la explicación. Mantén visibles evidencia e incertidumbre.
Resolución de problemas
DMAIC
Qué es
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar: mejora por etapas de un proceso existente con evidencia.
Cuándo usarlo
Para problemas recurrentes medibles que requieren investigación prolongada y control sostenido.
Ejemplo sencillo
El equipo define el defecto, valida datos, comprueba causas, ensaya un cambio y asigna respuesta a desvíos.
Qué tener en cuenta
Las etapas pueden repetirse. Avanzar con mediciones poco fiables da falsa certeza al análisis.
Resolución de problemas
Diagrama de Ishikawa
Qué es
Mapa causa-efecto que organiza posibles explicaciones alrededor de un resultado definido.
Cuándo usarlo
Cuando pueden contribuir varias familias de causas y hay que planificar comprobaciones.
Ejemplo sencillo
Las fugas se exploran mediante hipótesis de máquina, método, material, medición, personas y entorno.
Qué tener en cuenta
Las ramas son hipótesis. Registra qué evidencia apoyaría o debilitaría cada una.
Resolución de problemas
PDCA
Qué es
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar: ciclo corto para declarar expectativa, probar, revisar evidencia y adaptar.
Cuándo usarlo
Para cambios enfocados con pruebas acotadas y aprendizaje rápido.
Ejemplo sencillo
Planifica preparación nueva, pruébala en un turno aprobado, compara búsqueda y calidad, y adopta o revisa.
Qué tener en cuenta
Hacer es probar, no implantar permanentemente. Define resultado y límites antes de empezar.
Resolución de problemas
Análisis de causa raíz
Qué es
Investigación disciplinada de mecanismos y condiciones del sistema que permiten un problema definido.
Cuándo usarlo
Tras contener, si el problema puede repetirse sin cambiar condiciones facilitadoras.
Ejemplo sencillo
El equipo comprueba material, método, registros y ruta de fallo antes de elegir acción correctiva.
Qué tener en cuenta
Puede haber causas que interactúan. Detén la cadena al acabar la evidencia y evita culpar por defecto.
Resolución de problemas
5 porqués
Qué es
Preguntar para construir y probar una explicación causal, un vínculo cada vez.
Cuándo usarlo
Para un problema concreto con evidencia examinable detrás de cada porqué.
Ejemplo sencillo
Un folleto incorrecto lleva del envase observado a preparación y cambio, exigiendo evidencia en cada vínculo.
Qué tener en cuenta
Cinco no es una cuota. Ramifica mecanismos diferentes y no confundas consenso con prueba.
Explorar por objetivo
Calidad
Calidad
Andon
Qué es
Señal visible o audible que comunica en tiempo real una anomalía y la necesidad de ayuda.
Cuándo usarlo
Cuando los problemas se ocultan hasta terminar la corrida o resulta difícil pedir apoyo rápido.
Ejemplo sencillo
Una luz cambia al detectar material incorrecto para que el equipo responda antes de continuar.
Qué tener en cuenta
Sin respuesta, autoridad y escalamiento definidos, una señal se vuelve ruido de fondo.
Calidad
Jidoka
Qué es
Crear capacidad de detectar anomalías, parar o contenerlas y evitar defectos aguas abajo.
Cuándo usarlo
Cuando equipo o proceso reconoce un fallo relevante y necesita una respuesta clara.
Ejemplo sencillo
Un sensor detecta un componente ausente e impide el ciclo siguiente hasta la comprobación aprobada.
Qué tener en cuenta
La parada automática debe considerar consecuencias, recuperación segura, falsas alarmas y riesgo de anulación.
Calidad
Poka-Yoke / Prevención de errores
Qué es
Diseñar para prevenir un error concreto o detectarlo antes de que sus consecuencias avancen.
Cuándo usarlo
Cuando se conoce el mecanismo recurrente y puede probarse prevención o detección práctica.
Ejemplo sencillo
Un conector con encaje impide orientación incorrecta y se somete a pruebas controladas.
Qué tener en cuenta
Formación y recordatorios ayudan, pero no impiden físicamente o lógicamente el error.
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Equipos
Equipos
Eficacia global de los equipos (OEE)
Qué es
Disponibilidad × rendimiento × calidad: parte del tiempo planificado equivalente a producir conforme a velocidad ideal.
Cuándo usarlo
Para separar pérdidas de equipo en paradas, velocidad y calidad.
Ejemplo sencillo
90% de disponibilidad × 92,59% de rendimiento × 96% de calidad dan 80% de OEE.
Qué tener en cuenta
Define tiempo planificado, velocidad ideal y producción conforme consistentemente. No es utilización laboral.
Equipos
SMED / Cambio rápido
Qué es
Reducir sistemáticamente cambios trasladando tareas aptas fuera de parada, simplificando tareas internas y estandarizando secuencia.
Cuándo usarlo
Cuando preparaciones largas fuerzan lotes grandes, reducen disponibilidad o flexibilidad.
Ejemplo sencillo
Herramientas y materiales verificados se preparan antes de parar; ajustes internos se simplifican y cronometran.
Qué tener en cuenta
No traslades trabajo inseguro o no medido a otro turno o persona para aparentar una parada menor.
Equipos
Seis grandes pérdidas
Qué es
Agrupación de pérdidas: averías, preparación y ajustes, microparadas, baja velocidad, rechazos de arranque y producción.
Cuándo usarlo
Para pasar de un número OEE a pérdidas que merecen investigación.
Ejemplo sencillo
La línea separa una avería de 30 minutos de paradas repetidas de 40 segundos, no las junta como parada.
Qué tener en cuenta
Define categorías adecuadas al proceso y no dupliques pérdidas superpuestas.
Equipos
Mantenimiento productivo total
Qué es
Enfoque compartido de eficacia del equipo con mantenimiento planificado, cuidado del operador, prevención de pérdidas y mejora.
Cuándo usarlo
Si condiciones repetidas del equipo reducen disponibilidad, velocidad o calidad y la responsabilidad está fragmentada.
Ejemplo sencillo
Operadores limpian e inspeccionan según lo definido; mantenimiento analiza fallos repetidos y planifica trabajo profundo.
Qué tener en cuenta
El cuidado del operador no debe exceder formación ni autorización. Protege tiempo de mantenimiento planificado.
Explorar por objetivo
Estrategia y gestión
Estrategia y gestión
Hoshin Kanri
Qué es
Proceso de gestión que conecta pocas prioridades estratégicas con trabajo medible, responsables y revisiones.
Cuándo usarlo
Cuando hay demasiados proyectos desconectados o el trabajo diario se aleja de la estrategia.
Ejemplo sencillo
Un centro convierte entrega en pocas mejoras anuales clave, medidas de equipo y revisiones mensuales.
Qué tener en cuenta
Cascadas de objetivos no alinean si no se pueden plantear conflictos, límites o aprendizaje.
Estrategia y gestión
Objetivos SMART
Qué es
Objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazo.
Cuándo usarlo
Cuando una intención vaga necesita resultado, responsable y revisión claros.
Ejemplo sencillo
Reducir la mediana de espera de aprobación de 18 a 10 horas antes del 30 de noviembre manteniendo la comprobación de calidad.
Qué tener en cuenta
Una meta precisa puede ser incorrecta. Conéctala al cliente y proceso, no solo al plazo.
Explorar por objetivo
Medición
Medición
Indicadores clave de desempeño
Qué es
Pocas medidas que muestran si resultados operativos y condiciones importantes avanzan según lo previsto.
Cuándo usarlo
Para revisar de forma consistente seguridad, calidad, entrega, coste o avance de mejoras.
Ejemplo sencillo
Un tablero diario muestra producción aceptada, cumplimiento, calidad a la primera y acciones vencidas con definiciones fijas.
Qué tener en cuenta
Cada KPI influye en conducta. Añade contexto y evita metas que premien optimización local o problemas ocultos.
Medición
Análisis de Pareto
Qué es
Ordenar categorías comparables de mayor a menor mostrando contribución acumulada.
Cuándo usarlo
Para elegir dónde investigar primero entre muchas pérdidas o defectos.
Ejemplo sencillo
Doce identificadores faltantes, seis direcciones erróneas y dos devoluciones adicionales hacen que la primera categoría sea 60%.
Qué tener en cuenta
La mayor categoría no es automáticamente causa raíz. Evita solapamientos y usa una medida cada vez.
Medición
Tiempo takt
Qué es
Ritmo exigido por demanda: tiempo productivo disponible dividido entre demanda del cliente.
Cuándo usarlo
Para comparar ritmo requerido con ciclo observado y capacidad prevista.
Ejemplo sencillo
420 minutos disponibles entre 840 unidades requeridas dan 30 segundos por unidad.
Qué tener en cuenta
Usa mismo período y unidades. Takt no es ciclo observado ni debe basarse en demanda inventada.
Medición
Estudio de tiempos
Qué es
Observación estructurada de cuánto dura trabajo definido bajo condiciones declaradas.
Cuándo usarlo
Para entender variación, establecer base o apoyar conversaciones de capacidad y mejora.
Ejemplo sencillo
El equipo registra 20 intervalos comparables y anota mezcla, exclusiones e interrupciones.
Qué tener en cuenta
Define primero límite y modo. Una muestra pequeña describe, no demuestra estándar estable.
EMPIEZA POR EL TRABAJO
No necesitas elegir el término Lean perfecto.
Empieza por tu pregunta: dónde se va el tiempo, qué se repite, qué limita la capacidad o qué necesita saber el siguiente turno.