OEE-Formel: ein durchgerechnetes Fertigungsbeispiel
Berechnen Sie Verfügbarkeit, Leistung, Qualität und OEE für eine Schicht. Prüfen Sie Einheiten und Verluste und stellen Sie das Beispiel in ORDREL nach.
LEAN, NAH AN DER ARBEIT
Leitfäden zu Fertigung und Lean
Lernen Sie, was Sie für den nächsten Schritt brauchen. Arbeiten Sie mit echten Beobachtungen, klaren Definitionen und einem Prüftermin.
- Bedarf
Den erforderlichen Takt verstehen
- Kapazität
Arbeitslast und verfügbare Zeit vergleichen
- Arbeit
Den tatsächlichen Ablauf beobachten
- Leistung und Verluste
Einen sinnvollen Schwerpunkt wählen
- Grundursache
Die Erklärung prüfen
- Verbesserung
Einen begrenzten Versuch durchführen
- Standardisieren
Die bessere Methode wiederholbar machen
- Nachverfolgen
Verantwortung und Überprüfung sichtbar halten
Diese Methoden durch Operational Excellence verbinden
Sicherheitsleitfäden für die Fertigung
Sicherheitsleitfäden für die Fertigung: Risikobeurteilung, Schutzeinrichtungen, gefährliche Energien, Maßnahmenhierarchie und Einzugsstellen.
8 Verschwendungsarten / Muda
Die 8 Verschwendungsarten erkennen, einen Waste Walk durchführen und freigesetzte Zeit von Einsparungen unterscheiden.
DIE ORDREL OPERATIONS MAP
Ein zusammenhängender Weg zur Verbesserung.
Beginnen Sie dort, wo die Arbeit Aufmerksamkeit braucht. Kehren Sie mit neuen Erkenntnissen zu früheren Schritten zurück.
01
Bedarf
Den erforderlichen Takt verstehen
3 Methoden · entdecken →Taktzeit
Was es ist
Nachfragebasierter Produktionstakt: verfügbare Produktionszeit geteilt durch Kundenbedarf.
Wann es sinnvoll ist
Zum Vergleich von Kundenrhythmus, beobachtetem Zyklus und Plankapazität.
Einfaches Beispiel
420 verfügbare Minuten durch 840 Einheiten ergeben 30 Sekunden je Einheit.
Gleichen Zeitraum und Einheiten nutzen. Takt ist weder beobachteter Zyklus noch erfundener Bedarf.
Kanban / Pull
Was es ist
Visuelles oder digitales Signal für Nachschub/Bewegung nach definiertem nachgelagertem Verbrauch.
Wann es sinnvoll ist
Bei unnötigem Vorschub, wachsenden Schlangen oder unklaren Nachschubentscheidungen.
Einfaches Beispiel
Im Zweibehältersystem signalisiert der leere Nachschub, der zweite deckt normale Lieferzeit.
Mengen nach Bedarf, Lieferzeit und Streuung setzen. Eine Karte repariert weder Versorgung noch Qualität.
Just-in-Time
Was es ist
Benötigtes in benötigter Menge zum benötigten Zeitpunkt bereitstellen, nach realer Nachfrage statt unkontrollierter Produktion.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Überbestand, lange Durchlaufzeit oder Überproduktion Arbeit von Nachfrage trennen.
Einfaches Beispiel
Nachgelagerte Entnahme löst definierten Behälternachschub aus statt unbegrenzten Plan-Push.
Bestandssenkung ohne verlässlichen Fluss, Qualität und Nachschubregeln kann Kundenmangel erzeugen.
02
Kapazität
Arbeitslast und verfügbare Zeit vergleichen
3 Methoden · entdecken →Kapazitäts- und Personalplanung
Was es ist
Strukturierter Vergleich von Last, produktiver Zeit, Arbeitsrate, Qualifikation und Besetzung.
Wann es sinnvoll ist
Vor Schichten, Nachfrageänderungen oder Personalentscheidungen zur offenen Annahmenprüfung.
Einfaches Beispiel
1.500 Arbeitsminuten geteilt durch 384 produktive Minuten je Person ergeben rechnerisch vier Personen.
Rechnerische Besetzung ist kein Gesamtplan. Qualifikation, Pausen, Mindestdeckung, Streuung und Grenzen prüfen.
Engpassanalyse
Was es ist
Gezielte Prüfung des Schritts, der derzeit den Gesamtausstoß begrenzt.
Wann es sinnvoll ist
Bei Nachfrage über Durchsatz, wachsenden Warteschlangen oder dauerhaft taktbestimmendem Schritt.
Einfaches Beispiel
Die Prüfung schafft 42 Aufträge/Stunde, der nächstlangsame Schritt 55; deshalb wird zuerst die Prüfung untersucht.
Der Engpass kann wandern. Gesamtfluss erneut prüfen statt dieselbe Station endlos optimieren.
Heijunka / Produktionsnivellierung
Was es ist
Mix und Menge zeitlich glätten statt große ungleichmäßige Lose freigeben.
Wann es sinnvoll ist
Bei Spitzen, Materialmangel, Mehrarbeit oder Überbestand durch Nachfrage- und Losmuster.
Einfaches Beispiel
Eine Linie sequenziert drei Familien in kurzen Wiederholungen statt je einen Wochenbedarf auf einmal.
Glättung beseitigt weder echte Schwankung noch Rüstgrenzen. Sequenz gegen Kapazität und Service prüfen.
03
Arbeit
Den tatsächlichen Ablauf beobachten
6 Methoden · entdecken →Zeitstudie
Was es ist
Strukturierte Beobachtung der Dauer definierter Arbeit unter genannten Bedingungen.
Wann es sinnvoll ist
Zum Verständnis von Zyklusstreuung, als Basis oder für Kapazitäts- und Verbesserungsgespräche.
Einfaches Beispiel
Das Team erfasst 20 vergleichbare Fertigstellungsintervalle samt Mix, Ausschlüssen und Unterbrechungen.
Zuerst Grenze und Modus definieren. Kleine Stichproben beschreiben, beweisen keinen stabilen Standard.
Prozessdarstellung
Was es ist
Visueller Nachweis aktueller Schritte, Entscheidungen, Übergaben, Wartezeiten und Grenzen.
Wann es sinnvoll ist
Bei unterschiedlichen Prozessbeschreibungen oder um Schleifen und Warten zu erkennen.
Einfaches Beispiel
Die Auftragskarte trennt sechs Minuten Erfassung von zwei Freigabeschlangen und einer Nacharbeitsschleife.
Realen Ist-Zustand sinnvoll detaillieren. Ein schöner Sollplan kann das Problem verbergen.
Wertstromanalyse
Was es ist
Ist- und Zukunftssicht auf Material- und Informationsfluss eines durchgängigen Produkt- oder Dienstleistungsstroms.
Wann es sinnvoll ist
Wenn lokale Verbesserungen Gesamtdauer nicht senken oder mehrere Funktionen das Ergebnis teilen.
Einfaches Beispiel
Das Team kartiert zehn Minuten Bearbeitung in fünf Tagen Auftragslauf und adressiert größte Informationsschlangen.
Eine Familie und klare Grenze wählen. Detaillierte Prozesskarte ist kein Gesamtwertstrom.
Kontinuierlicher Fluss
Was es ist
Arbeit durch verbundene Schritte bewegen mit möglichst wenig Warten, Losbildung und Zwischenbestand.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Warteschlangen und große Transferlose Durchlaufzeit verlängern oder Fehler verbergen.
Einfaches Beispiel
Statt 50 Formulare zugleich übergibt das Team kleinere Gruppen über die Stunde verteilt.
Keinen Einzelstückfluss erzwingen, wenn Sicherheit, Aushärtung, Tests oder Mix anderes erfordern.
Gemba
Was es ist
Zum Ort der Arbeit gehen, den realen Prozess beobachten und mit Ausführenden lernen.
Wann es sinnvoll ist
Vor Änderungen, bei Widerspruch zwischen Bericht und Realität oder für gemeinsame Fakten.
Einfaches Beispiel
Eine Führungskraft verfolgt einen Auftrag von Freigabe bis Verpackung und erfasst Übergaben, Warten und Nacharbeit.
Gemba ist keine Inspektionstour. Fragen, beobachten und respektieren statt mit Urteil eintreffen.
Muda / Verschwendung
Was es ist
Arbeit, Verzögerung oder Ressourcen ohne benötigten Kundennutzen; Lean bündelt Verschwendung in erkennbare Muster.
Wann es sinnvoll ist
Beim Beobachten unnötiger Bewegung, Warten, Fehler, Überproduktion, Bestand, Transport oder Bearbeitung.
Einfaches Beispiel
Ein Auftrag wartet zwei Tage auf eine Unterschrift bei vier Minuten tatsächlicher Prüfung.
Menschen nie als Verschwendung bezeichnen. System prüfen und nötige Unterstützung von vermeidbarer Arbeit trennen.
04
Leistung und Verluste
Einen sinnvollen Schwerpunkt wählen
5 Methoden · entdecken →Gesamtanlageneffektivität (OEE)
Was es ist
Verfügbarkeit × Leistung × Qualität: Anteil der Planzeit entsprechend Gutproduktion bei Idealrate.
Wann es sinnvoll ist
Zur Trennung von Anlagenverlusten in Stillstand, Geschwindigkeit und Qualität.
Einfaches Beispiel
90% Verfügbarkeit × 92,59% Leistung × 96% Qualität ergeben 80% OEE.
Planzeit, Idealrate und Gutmenge konsistent definieren. OEE ist keine Personalauslastung.
Pareto-Analyse
Was es ist
Vergleichbare Kategorien absteigend mit kumuliertem Beitrag ordnen.
Wann es sinnvoll ist
Zur Wahl des Untersuchungsstarts bei vielen Verlust- oder Fehlerkategorien.
Einfaches Beispiel
Zwölf fehlende Kennungen, sechs Adressfehler und zwei andere Rückläufer: erste Kategorie 60%.
Größte Kategorie ist nicht automatisch Grundursache. Kategorien exklusiv, jeweils eine Messgröße.
Sechs große Verluste
Was es ist
Verlustgruppen: Ausfälle, Rüsten/Einstellen, Kurzstopps, reduzierte Geschwindigkeit, Anlauf- und Produktionsausschuss.
Wann es sinnvoll ist
Um von einer OEE-Zahl zu untersuchungswürdigen Verlusten zu gelangen.
Einfaches Beispiel
Eine Linie trennt 30 Minuten Ausfall von wiederholten 40-Sekunden-Stopps statt alles Stillstand zu nennen.
Passende Definitionen wählen und überlappende Verluste nicht doppelt zählen.
Leistungskennzahlen
Was es ist
Wenige Maße, die zeigen, ob wichtige Ergebnisse und Prozesszustände wie gewünscht verlaufen.
Wann es sinnvoll ist
Für konsistente Prüfung von Sicherheit, Qualität, Lieferung, Kosten oder Verbesserung.
Einfaches Beispiel
Ein Tagesboard zeigt Gutmenge, Planerfüllung, Erstpassqualität und überfällige Aktionen mit festen Definitionen.
Jede Kennzahl lenkt Verhalten. Kontext ergänzen und lokale Optimierung oder Verbergen nicht belohnen.
Andon
Was es ist
Sicht- oder hörbares Signal, das Abweichung und Hilfebedarf in Echtzeit zeigt.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Probleme bis Laufende verborgen bleiben oder schnelle Hilfe schwer erreichbar ist.
Einfaches Beispiel
Eine Stationsleuchte wechselt bei Materialabweichung, damit vor Weiterarbeit reagiert wird.
Ohne definierte Reaktion, Befugnisse und Eskalation wird das Signal zum Hintergrundrauschen.
05
Grundursache
Die Erklärung prüfen
3 Methoden · entdecken →Ishikawa-Diagramm
Was es ist
Ursache-Wirkungs-Übersicht möglicher Erklärungen für ein klar definiertes Ergebnis.
Wann es sinnvoll ist
Wenn mehrere Ursachenfamilien beitragen könnten und Prüfungen geplant werden müssen.
Einfaches Beispiel
Leckagen werden über Maschinen-, Methoden-, Material-, Mess-, Menschen- und Umgebungshypothesen untersucht.
Äste sind Hypothesen, keine bestätigten Ursachen. Stützende oder schwächende Belege festlegen.
5-Why-Methode
Was es ist
Fragetechnik zum schrittweisen Aufbau und Prüfen einer Kausalerklärung.
Wann es sinnvoll ist
Für konkrete Probleme mit prüfbaren Belegen hinter jedem Warum.
Einfaches Beispiel
Eine falsche Beilage führt von der Packung zur Bereitstellung und Umrüstung, mit Belegen an jedem Glied.
Fünf ist keine Quote. Bei anderen Mechanismen verzweigen; Konsens ist kein Beweis.
Grundursachenanalyse
Was es ist
Disziplinierte Untersuchung von Mechanismen und Systembedingungen eines definierten Problems.
Wann es sinnvoll ist
Nach Eindämmung, wenn ohne Änderung begünstigender Bedingungen Wiederholung droht.
Einfaches Beispiel
Das Team prüft Material, Methode, Aufzeichnungen und Fehlerpfad vor der Korrekturmaßnahme.
Ursachen können zusammenwirken. An der Beleggrenze stoppen, nicht reflexhaft beschuldigen.
06
Verbesserung
Einen begrenzten Versuch durchführen
6 Methoden · entdecken →A3-Problemlösung
Was es ist
Knappe Verbesserungsgeschichte aus Ist-Zustand, Ziel, Analyse, Gegenmaßnahme und Nachverfolgung.
Wann es sinnvoll ist
Wenn ein Team ein gemeinsames Problembild und die Änderungsbegründung benötigt.
Einfaches Beispiel
Das Team erfasst 40 Minuten Umrüstbasis, testet Vorbereitstellung und prüft Qualität sowie Zeit.
Ausgefüllte Felder beweisen keine Erklärung. Belege und Unsicherheit sichtbar halten.
DMAIC
Was es ist
Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Steuern: belegte Verbesserung bestehender Prozesse in Phasen.
Wann es sinnvoll ist
Für wiederkehrende messbare Probleme mit längerer Untersuchung und dauerhaftem Lenkungsplan.
Einfaches Beispiel
Das Team definiert Fehlermaß, prüft Erhebung und Ursachen, testet eine Änderung und weist Driftreaktion zu.
Phasen können zurücklaufen. Unzuverlässige Messung erzeugt später nur Scheinsicherheit.
PDCA
Was es ist
Planen, Tun, Prüfen, Handeln: kurzer Lernzyklus aus Erwartung, Test, Belegprüfung und Anpassung.
Wann es sinnvoll ist
Für gezielte Änderungen mit begrenztem Test und schnellem Lernen.
Einfaches Beispiel
Neue Bereitstellregel planen, in freigegebener Schicht testen, Suchzeit/Qualität vergleichen, übernehmen oder ändern.
Tun heißt testen, nicht dauerhaft ausrollen. Erwartung und Leitplanken vorher definieren.
Kaizen
Was es ist
Kontinuierliche Verbesserung durch häufiges Lernen und praktische Änderungen mit Arbeitskundigen.
Wann es sinnvoll ist
Für tägliche Verbesserungsgewohnheiten statt nur großer Projekte.
Einfaches Beispiel
Ein Team testet einen Materialplatz eine Woche, prüft Wegezeit und passt gemeinsam den Standard an.
Kein Vorschlagskasten: Ideen brauchen Problem, Test, Verantwortung und Ergebnisprüfung.
SMED / Schnelles Rüsten
Was es ist
Rüstzeit systematisch durch geeignete externe Vorbereitung, vereinfachte interne Arbeit und Standardfolge senken.
Wann es sinnvoll ist
Wenn langes Rüsten große Lose erzwingt, Verfügbarkeit oder Reaktionsfähigkeit senkt.
Einfaches Beispiel
Geprüfte Werkzeuge und Materialien vor Stillstand bereitstellen, interne Einstellungen vereinfachen und messen.
Keine unsichere oder ungemessene Arbeit auf andere verlagern, nur um die Stoppzeit zu verschönern.
Poka Yoke / Fehlervermeidung
Was es ist
Prozessdesign zur Vorbeugung eines konkreten Fehlers oder Erkennung vor Weitergabe der Folgen.
Wann es sinnvoll ist
Bei verstandenem Wiederholmechanismus und prüfbarer Vorbeugung/Erkennung.
Einfaches Beispiel
Ein codierter Stecker verhindert Falschorientierung und wird kontrolliert geprüft.
Schulung und Erinnerungen helfen, verhindern aber Fehler nicht physisch oder logisch.
07
Standardisieren
Die bessere Methode wiederholbar machen
4 Methoden · entdecken →Standardisierte Arbeit
Was es ist
Aktuell vereinbarte beste Methode für sichere, konsistente und sichtbare Wiederholarbeit.
Wann es sinnvoll ist
Nach Erlernen einer verlässlichen Folge oder bei vermeidbaren Problemen durch Methodenvariation.
Einfaches Beispiel
Eine Zelle dokumentiert Folge, Qualitätspunkte, Sollzeit und Abweichungsreaktion.
Muss nutzbar und änderbar sein. Schlechte Methode einfrieren standardisiert nur Verschwendung.
5S / 6S
Was es ist
Wiederholbares Sortieren, Ordnen, Reinigen, Standardisieren und Erhalten des Arbeitsplatzes. 6S ergänzt ausdrücklich Sicherheit.
Wann es sinnvoll ist
Bei Unordnung, Suchaufwand, unklaren Plätzen oder wechselnden Arbeitsbedingungen.
Einfaches Beispiel
Eine Verpackungszelle markiert Werkzeugplätze, entfernt Überholtes und führt eine verantwortete Wochenprüfung ein.
Eine Tagesreinigung ist kein 5S. Standard und Nachverfolgung erhalten die Änderung.
Total Productive Maintenance
Was es ist
Gemeinsamer Ansatz aus geplanter Wartung, Bedienerpflege, Verlustprävention und Verbesserung.
Wann es sinnvoll ist
Bei wiederkehrenden Anlagenbedingungen mit Verlusten und zersplitterter Verantwortung.
Einfaches Beispiel
Bedienpersonen reinigen und prüfen definiert, Instandhaltung analysiert Wiederholfehler und plant tiefergehende Arbeit.
Bedienerpflege darf Ausbildung oder Befugnisse nicht überschreiten. Planwartungszeit schützen.
Jidoka
Was es ist
Fähigkeit einbauen, Abweichungen zu erkennen, zu stoppen oder einzudämmen und Fehlerweitergabe zu verhindern.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Anlage oder Prozess relevante Fehler erkennt und eine klare Reaktion benötigt.
Einfaches Beispiel
Ein Sensor erkennt fehlendes Teil und verhindert den nächsten Zyklus bis zur freigegebenen Prüfung.
Automatisches Stoppen nach Folgen, sicherer Wiederaufnahme, Fehlalarmen und Umgehungsrisiko auslegen.
08
Nachverfolgen
Verantwortung und Überprüfung sichtbar halten
4 Methoden · entdecken →Schichtübergabe
Was es ist
Wechselseitige Übergabe von Zustand, offenen Risiken, vorläufigen Kontrollen und nächsten Aktionen.
Wann es sinnvoll ist
Wo Arbeit, Anlagen oder Entscheidungen über Schichten/Verantwortliche hinweg fortlaufen.
Einfaches Beispiel
Das abgebende Team erfasst Zustand, offene Freigabe und Verantwortung; das übernehmende bestätigt Kritisches.
Ausgefülltes Formular beweist kein Verständnis und ersetzt keine Erlaubnis, Freigabe oder Eskalation.
Visuelles Management
Was es ist
Normalzustand, Prioritäten, Fortschritt und Abweichungen am Arbeitsort und -zeitpunkt verständlich machen.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Basisstatus erfragt werden muss oder Probleme erst im Bericht sichtbar werden.
Einfaches Beispiel
Ein Schichtboard zeigt Plan, Gutmenge, Grenzen und verantwortete Aktionen mit konsistenten Definitionen.
Mehr Boards bedeuten nicht Klarheit. Veraltete Maße entfernen und Abweichungsreaktion gestalten.
SMART-Ziele
Was es ist
Spezifische, messbare, erreichbare, relevante und terminierte Ziele.
Wann es sinnvoll ist
Wenn vage Absicht Ergebnis, Verantwortung und Prüftermin braucht.
Einfaches Beispiel
Median der Freigabewartezeit bis 30. November von 18 auf 10 Stunden senken und Qualitätsprüfung beibehalten.
Ein präzises Ziel kann falsch sein. Kunden- und Prozessbezug statt nur Termin.
Hoshin Kanri
Was es ist
Managementprozess, der wenige strategische Prioritäten mit messbarer Arbeit, Verantwortung und Reviews verbindet.
Wann es sinnvoll ist
Bei zu vielen unverbundenen Projekten oder vom Kurs gelöstem Tagesgeschäft.
Einfaches Beispiel
Ein Standort übersetzt Lieferpriorität in wenige Jahresdurchbrüche, Teammaße und Monatsreviews.
Zielkaskaden sind keine Ausrichtung, wenn Teams Konflikte, Grenzen oder Lernen nicht ansprechen können.
Personalrechner
01 / KOSTENLOSES TOOL
Die nächste Schicht planen
Arbeitslast, verfügbare Zeit und Leistung als Grundlage für die Kapazitätsplanung nutzen.
Personal planenPareto-Prioritätenlabor
02 / KOSTENLOSES TOOL
Ein wiederkehrendes Problem verstehen
Erkennen Sie, wo sich Verluste konzentrieren. Prüfen Sie Belege, bevor Sie eine Gegenmaßnahme wählen.
Pareto entdeckenWertrechner
03 / KOSTENLOSES TOOL
Den Nutzen begründen
Trennen Sie den Wert freigesetzter Zeit von tatsächlichen Geldeinsparungen.
Nutzen schätzenNEU BEI LEAN?
Beginnen Sie mit dem Beobachten der Arbeit.
Lean hilft zu verstehen, wie Arbeit fließt, was sie behindert und wie ein Team sie durch kleine, überprüfte Änderungen verbessern kann.
Praktische Einführung lesen →Wählen Sie die nächste hilfreiche Frage.
Wo konzentrieren sich die Verluste?
ORDREL / LEAN-WISSEN
Lean-Tools, verständlich erklärt.
Verstehen Sie, was jede Methode leistet, wann sie passt und welches ORDREL-Tool bei der Anwendung hilft.
Alle Lean-Konzepte →Fertigungsmethoden Schritt für Schritt
Leitfäden mit fiktiven Beispielen, Rechenprüfungen und Tool-Links. Beginnen Sie mit Ihrer Frage und prüfen Sie die Annahmen an Ihrem eigenen Prozess.
OEE-Verluste, Auslastung und Ziele: Was sollte gemessen werden?
Trennen Sie Verfügbarkeits-, Geschwindigkeits- und Qualitätsverluste von der zeitlichen Auslastung. Ein abgestimmtes OEE-Beispiel ohne pauschale Erfolgsversprechen.
Personalbedarf in der Fertigung berechnen
Schätzen Sie die benötigten Bedienpersonen aus Arbeitslast, Arbeitsinhalt und produktiver Zeit. Ein Beispiel mit Rundung, Prozessgrenzen und Einschränkungen.
Zeitstudie: Beobachtungen, Vorgabezeit und Zuschläge
Planen Sie eine Zeitstudie, unterscheiden Sie Beobachtungen von begründeten Vorgaben und vergleichen Sie Zuschlagskonventionen an einem geprüften Beispiel.
Zykluszeit, Taktzeit und Durchlaufzeit in der Fertigung
Vergleichen Sie gemessene Zykluszeit, nachfragebasierten Takt und gesamte Durchlaufzeit. Berechnen Sie eine fiktive Schicht und verstehen Sie die Aussage jeder Größe.
5 Why in der Fertigung: Belegen folgen statt einem Skript
Untersuchen Sie ein fiktives Verpackungsproblem mit 5 Why, Evidenzprüfungen und einem Maßnahmenversuch. Erfahren Sie, wann Sie verzweigen oder die Untersuchung stoppen sollten.
Ishikawa-Analyse: von vermuteten Ursachen zu Belegen
Erstellen Sie ein Fischgrätendiagramm, trennen Sie Beobachtungen und Hypothesen und planen Sie aussagekräftige Prüfungen vor der Maßnahmenwahl.
A3-Problemlösung: ein durchgerechnetes Fertigungsbeispiel
Verbinden Sie eine beobachtete Lücke mit Belegen, Gegenmaßnahmen, Versuch und Nachverfolgung im A3. Mit fiktivem Umrüstbeispiel.
DMAIC in der Fertigung: Phasen, Belege und Ergebnisse
Mit Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Steuern bestehende Prozesse untersuchen. Praktische Belege und ein fiktives Fehlerquotenbeispiel.
Pareto-Analyse von Produktionsverlusten: ein Beispiel
Ordnen Sie vergleichbare Fertigungsverluste mit korrekten kumulierten Anteilen. Unterscheiden Sie Pareto-Prioritäten von bestätigten Ursachen.
Poka-Yoke: Beispiele für Fehlervermeidung in der Fertigung
Unterscheiden Sie Vorbeugung, Erkennung und Warnung. Planen Sie sichere Herausforderungstests und verknüpfen Sie Kontrollen mit bestätigten Mechanismen.
Schichtübergabe in der Fertigung: Informationen für wirksames Handeln
Gestalten Sie eine hilfreiche Übergabe mit aktuellem Zustand, offenen Aktionen, vorläufigen Kontrollen und Rückbestätigung. Mit fiktivem Beispiel.