ORDREL / LEAN-WISSEN
Lean-Tools, verständlich erklärt.
Verstehen Sie, was jede Methode leistet, wann sie passt und welches ORDREL-Tool bei der Anwendung hilft.
Alle 34 Konzepte werden angezeigt.
Alphabetisches Verzeichnis
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Gemba
Was es ist
Zum Ort der Arbeit gehen, den realen Prozess beobachten und mit Ausführenden lernen.
Wann es sinnvoll ist
Vor Änderungen, bei Widerspruch zwischen Bericht und Realität oder für gemeinsame Fakten.
Einfaches Beispiel
Eine Führungskraft verfolgt einen Auftrag von Freigabe bis Verpackung und erfasst Übergaben, Warten und Nacharbeit.
Worauf zu achten ist
Gemba ist keine Inspektionstour. Fragen, beobachten und respektieren statt mit Urteil eintreffen.
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Kaizen
Was es ist
Kontinuierliche Verbesserung durch häufiges Lernen und praktische Änderungen mit Arbeitskundigen.
Wann es sinnvoll ist
Für tägliche Verbesserungsgewohnheiten statt nur großer Projekte.
Einfaches Beispiel
Ein Team testet einen Materialplatz eine Woche, prüft Wegezeit und passt gemeinsam den Standard an.
Worauf zu achten ist
Kein Vorschlagskasten: Ideen brauchen Problem, Test, Verantwortung und Ergebnisprüfung.
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Muda / Verschwendung
Was es ist
Arbeit, Verzögerung oder Ressourcen ohne benötigten Kundennutzen; Lean bündelt Verschwendung in erkennbare Muster.
Wann es sinnvoll ist
Beim Beobachten unnötiger Bewegung, Warten, Fehler, Überproduktion, Bestand, Transport oder Bearbeitung.
Einfaches Beispiel
Ein Auftrag wartet zwei Tage auf eine Unterschrift bei vier Minuten tatsächlicher Prüfung.
Worauf zu achten ist
Menschen nie als Verschwendung bezeichnen. System prüfen und nötige Unterstützung von vermeidbarer Arbeit trennen.
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Arbeitsplatzorganisation
Arbeitsplatzorganisation
5S / 6S
Was es ist
Wiederholbares Sortieren, Ordnen, Reinigen, Standardisieren und Erhalten des Arbeitsplatzes. 6S ergänzt ausdrücklich Sicherheit.
Wann es sinnvoll ist
Bei Unordnung, Suchaufwand, unklaren Plätzen oder wechselnden Arbeitsbedingungen.
Einfaches Beispiel
Eine Verpackungszelle markiert Werkzeugplätze, entfernt Überholtes und führt eine verantwortete Wochenprüfung ein.
Worauf zu achten ist
Eine Tagesreinigung ist kein 5S. Standard und Nachverfolgung erhalten die Änderung.
Arbeitsplatzorganisation
Standardisierte Arbeit
Was es ist
Aktuell vereinbarte beste Methode für sichere, konsistente und sichtbare Wiederholarbeit.
Wann es sinnvoll ist
Nach Erlernen einer verlässlichen Folge oder bei vermeidbaren Problemen durch Methodenvariation.
Einfaches Beispiel
Eine Zelle dokumentiert Folge, Qualitätspunkte, Sollzeit und Abweichungsreaktion.
Worauf zu achten ist
Muss nutzbar und änderbar sein. Schlechte Methode einfrieren standardisiert nur Verschwendung.
Arbeitsplatzorganisation
Visuelles Management
Was es ist
Normalzustand, Prioritäten, Fortschritt und Abweichungen am Arbeitsort und -zeitpunkt verständlich machen.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Basisstatus erfragt werden muss oder Probleme erst im Bericht sichtbar werden.
Einfaches Beispiel
Ein Schichtboard zeigt Plan, Gutmenge, Grenzen und verantwortete Aktionen mit konsistenten Definitionen.
Worauf zu achten ist
Mehr Boards bedeuten nicht Klarheit. Veraltete Maße entfernen und Abweichungsreaktion gestalten.
Arbeitsplatzorganisation
Schichtübergabe
Was es ist
Wechselseitige Übergabe von Zustand, offenen Risiken, vorläufigen Kontrollen und nächsten Aktionen.
Wann es sinnvoll ist
Wo Arbeit, Anlagen oder Entscheidungen über Schichten/Verantwortliche hinweg fortlaufen.
Einfaches Beispiel
Das abgebende Team erfasst Zustand, offene Freigabe und Verantwortung; das übernehmende bestätigt Kritisches.
Worauf zu achten ist
Ausgefülltes Formular beweist kein Verständnis und ersetzt keine Erlaubnis, Freigabe oder Eskalation.
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Fluss und Kapazität
Fluss und Kapazität
Engpassanalyse
Was es ist
Gezielte Prüfung des Schritts, der derzeit den Gesamtausstoß begrenzt.
Wann es sinnvoll ist
Bei Nachfrage über Durchsatz, wachsenden Warteschlangen oder dauerhaft taktbestimmendem Schritt.
Einfaches Beispiel
Die Prüfung schafft 42 Aufträge/Stunde, der nächstlangsame Schritt 55; deshalb wird zuerst die Prüfung untersucht.
Worauf zu achten ist
Der Engpass kann wandern. Gesamtfluss erneut prüfen statt dieselbe Station endlos optimieren.
Fluss und Kapazität
Kapazitäts- und Personalplanung
Was es ist
Strukturierter Vergleich von Last, produktiver Zeit, Arbeitsrate, Qualifikation und Besetzung.
Wann es sinnvoll ist
Vor Schichten, Nachfrageänderungen oder Personalentscheidungen zur offenen Annahmenprüfung.
Einfaches Beispiel
1.500 Arbeitsminuten geteilt durch 384 produktive Minuten je Person ergeben rechnerisch vier Personen.
Worauf zu achten ist
Rechnerische Besetzung ist kein Gesamtplan. Qualifikation, Pausen, Mindestdeckung, Streuung und Grenzen prüfen.
Fluss und Kapazität
Kontinuierlicher Fluss
Was es ist
Arbeit durch verbundene Schritte bewegen mit möglichst wenig Warten, Losbildung und Zwischenbestand.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Warteschlangen und große Transferlose Durchlaufzeit verlängern oder Fehler verbergen.
Einfaches Beispiel
Statt 50 Formulare zugleich übergibt das Team kleinere Gruppen über die Stunde verteilt.
Worauf zu achten ist
Keinen Einzelstückfluss erzwingen, wenn Sicherheit, Aushärtung, Tests oder Mix anderes erfordern.
Fluss und Kapazität
Heijunka / Produktionsnivellierung
Was es ist
Mix und Menge zeitlich glätten statt große ungleichmäßige Lose freigeben.
Wann es sinnvoll ist
Bei Spitzen, Materialmangel, Mehrarbeit oder Überbestand durch Nachfrage- und Losmuster.
Einfaches Beispiel
Eine Linie sequenziert drei Familien in kurzen Wiederholungen statt je einen Wochenbedarf auf einmal.
Worauf zu achten ist
Glättung beseitigt weder echte Schwankung noch Rüstgrenzen. Sequenz gegen Kapazität und Service prüfen.
Fluss und Kapazität
Just-in-Time
Was es ist
Benötigtes in benötigter Menge zum benötigten Zeitpunkt bereitstellen, nach realer Nachfrage statt unkontrollierter Produktion.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Überbestand, lange Durchlaufzeit oder Überproduktion Arbeit von Nachfrage trennen.
Einfaches Beispiel
Nachgelagerte Entnahme löst definierten Behälternachschub aus statt unbegrenzten Plan-Push.
Worauf zu achten ist
Bestandssenkung ohne verlässlichen Fluss, Qualität und Nachschubregeln kann Kundenmangel erzeugen.
Fluss und Kapazität
Kanban / Pull
Was es ist
Visuelles oder digitales Signal für Nachschub/Bewegung nach definiertem nachgelagertem Verbrauch.
Wann es sinnvoll ist
Bei unnötigem Vorschub, wachsenden Schlangen oder unklaren Nachschubentscheidungen.
Einfaches Beispiel
Im Zweibehältersystem signalisiert der leere Nachschub, der zweite deckt normale Lieferzeit.
Worauf zu achten ist
Mengen nach Bedarf, Lieferzeit und Streuung setzen. Eine Karte repariert weder Versorgung noch Qualität.
Fluss und Kapazität
Prozessdarstellung
Was es ist
Visueller Nachweis aktueller Schritte, Entscheidungen, Übergaben, Wartezeiten und Grenzen.
Wann es sinnvoll ist
Bei unterschiedlichen Prozessbeschreibungen oder um Schleifen und Warten zu erkennen.
Einfaches Beispiel
Die Auftragskarte trennt sechs Minuten Erfassung von zwei Freigabeschlangen und einer Nacharbeitsschleife.
Worauf zu achten ist
Realen Ist-Zustand sinnvoll detaillieren. Ein schöner Sollplan kann das Problem verbergen.
Fluss und Kapazität
Wertstromanalyse
Was es ist
Ist- und Zukunftssicht auf Material- und Informationsfluss eines durchgängigen Produkt- oder Dienstleistungsstroms.
Wann es sinnvoll ist
Wenn lokale Verbesserungen Gesamtdauer nicht senken oder mehrere Funktionen das Ergebnis teilen.
Einfaches Beispiel
Das Team kartiert zehn Minuten Bearbeitung in fünf Tagen Auftragslauf und adressiert größte Informationsschlangen.
Worauf zu achten ist
Eine Familie und klare Grenze wählen. Detaillierte Prozesskarte ist kein Gesamtwertstrom.
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Problemlösung
Problemlösung
A3-Problemlösung
Was es ist
Knappe Verbesserungsgeschichte aus Ist-Zustand, Ziel, Analyse, Gegenmaßnahme und Nachverfolgung.
Wann es sinnvoll ist
Wenn ein Team ein gemeinsames Problembild und die Änderungsbegründung benötigt.
Einfaches Beispiel
Das Team erfasst 40 Minuten Umrüstbasis, testet Vorbereitstellung und prüft Qualität sowie Zeit.
Worauf zu achten ist
Ausgefüllte Felder beweisen keine Erklärung. Belege und Unsicherheit sichtbar halten.
Problemlösung
DMAIC
Was es ist
Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Steuern: belegte Verbesserung bestehender Prozesse in Phasen.
Wann es sinnvoll ist
Für wiederkehrende messbare Probleme mit längerer Untersuchung und dauerhaftem Lenkungsplan.
Einfaches Beispiel
Das Team definiert Fehlermaß, prüft Erhebung und Ursachen, testet eine Änderung und weist Driftreaktion zu.
Worauf zu achten ist
Phasen können zurücklaufen. Unzuverlässige Messung erzeugt später nur Scheinsicherheit.
Problemlösung
Ishikawa-Diagramm
Was es ist
Ursache-Wirkungs-Übersicht möglicher Erklärungen für ein klar definiertes Ergebnis.
Wann es sinnvoll ist
Wenn mehrere Ursachenfamilien beitragen könnten und Prüfungen geplant werden müssen.
Einfaches Beispiel
Leckagen werden über Maschinen-, Methoden-, Material-, Mess-, Menschen- und Umgebungshypothesen untersucht.
Worauf zu achten ist
Äste sind Hypothesen, keine bestätigten Ursachen. Stützende oder schwächende Belege festlegen.
Problemlösung
PDCA
Was es ist
Planen, Tun, Prüfen, Handeln: kurzer Lernzyklus aus Erwartung, Test, Belegprüfung und Anpassung.
Wann es sinnvoll ist
Für gezielte Änderungen mit begrenztem Test und schnellem Lernen.
Einfaches Beispiel
Neue Bereitstellregel planen, in freigegebener Schicht testen, Suchzeit/Qualität vergleichen, übernehmen oder ändern.
Worauf zu achten ist
Tun heißt testen, nicht dauerhaft ausrollen. Erwartung und Leitplanken vorher definieren.
Problemlösung
Grundursachenanalyse
Was es ist
Disziplinierte Untersuchung von Mechanismen und Systembedingungen eines definierten Problems.
Wann es sinnvoll ist
Nach Eindämmung, wenn ohne Änderung begünstigender Bedingungen Wiederholung droht.
Einfaches Beispiel
Das Team prüft Material, Methode, Aufzeichnungen und Fehlerpfad vor der Korrekturmaßnahme.
Worauf zu achten ist
Ursachen können zusammenwirken. An der Beleggrenze stoppen, nicht reflexhaft beschuldigen.
Problemlösung
5-Why-Methode
Was es ist
Fragetechnik zum schrittweisen Aufbau und Prüfen einer Kausalerklärung.
Wann es sinnvoll ist
Für konkrete Probleme mit prüfbaren Belegen hinter jedem Warum.
Einfaches Beispiel
Eine falsche Beilage führt von der Packung zur Bereitstellung und Umrüstung, mit Belegen an jedem Glied.
Worauf zu achten ist
Fünf ist keine Quote. Bei anderen Mechanismen verzweigen; Konsens ist kein Beweis.
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Qualität
Qualität
Andon
Was es ist
Sicht- oder hörbares Signal, das Abweichung und Hilfebedarf in Echtzeit zeigt.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Probleme bis Laufende verborgen bleiben oder schnelle Hilfe schwer erreichbar ist.
Einfaches Beispiel
Eine Stationsleuchte wechselt bei Materialabweichung, damit vor Weiterarbeit reagiert wird.
Worauf zu achten ist
Ohne definierte Reaktion, Befugnisse und Eskalation wird das Signal zum Hintergrundrauschen.
Qualität
Jidoka
Was es ist
Fähigkeit einbauen, Abweichungen zu erkennen, zu stoppen oder einzudämmen und Fehlerweitergabe zu verhindern.
Wann es sinnvoll ist
Wenn Anlage oder Prozess relevante Fehler erkennt und eine klare Reaktion benötigt.
Einfaches Beispiel
Ein Sensor erkennt fehlendes Teil und verhindert den nächsten Zyklus bis zur freigegebenen Prüfung.
Worauf zu achten ist
Automatisches Stoppen nach Folgen, sicherer Wiederaufnahme, Fehlalarmen und Umgehungsrisiko auslegen.
Qualität
Poka Yoke / Fehlervermeidung
Was es ist
Prozessdesign zur Vorbeugung eines konkreten Fehlers oder Erkennung vor Weitergabe der Folgen.
Wann es sinnvoll ist
Bei verstandenem Wiederholmechanismus und prüfbarer Vorbeugung/Erkennung.
Einfaches Beispiel
Ein codierter Stecker verhindert Falschorientierung und wird kontrolliert geprüft.
Worauf zu achten ist
Schulung und Erinnerungen helfen, verhindern aber Fehler nicht physisch oder logisch.
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Anlagen
Anlagen
Gesamtanlageneffektivität (OEE)
Was es ist
Verfügbarkeit × Leistung × Qualität: Anteil der Planzeit entsprechend Gutproduktion bei Idealrate.
Wann es sinnvoll ist
Zur Trennung von Anlagenverlusten in Stillstand, Geschwindigkeit und Qualität.
Einfaches Beispiel
90% Verfügbarkeit × 92,59% Leistung × 96% Qualität ergeben 80% OEE.
Worauf zu achten ist
Planzeit, Idealrate und Gutmenge konsistent definieren. OEE ist keine Personalauslastung.
Anlagen
SMED / Schnelles Rüsten
Was es ist
Rüstzeit systematisch durch geeignete externe Vorbereitung, vereinfachte interne Arbeit und Standardfolge senken.
Wann es sinnvoll ist
Wenn langes Rüsten große Lose erzwingt, Verfügbarkeit oder Reaktionsfähigkeit senkt.
Einfaches Beispiel
Geprüfte Werkzeuge und Materialien vor Stillstand bereitstellen, interne Einstellungen vereinfachen und messen.
Worauf zu achten ist
Keine unsichere oder ungemessene Arbeit auf andere verlagern, nur um die Stoppzeit zu verschönern.
Anlagen
Sechs große Verluste
Was es ist
Verlustgruppen: Ausfälle, Rüsten/Einstellen, Kurzstopps, reduzierte Geschwindigkeit, Anlauf- und Produktionsausschuss.
Wann es sinnvoll ist
Um von einer OEE-Zahl zu untersuchungswürdigen Verlusten zu gelangen.
Einfaches Beispiel
Eine Linie trennt 30 Minuten Ausfall von wiederholten 40-Sekunden-Stopps statt alles Stillstand zu nennen.
Worauf zu achten ist
Passende Definitionen wählen und überlappende Verluste nicht doppelt zählen.
Anlagen
Total Productive Maintenance
Was es ist
Gemeinsamer Ansatz aus geplanter Wartung, Bedienerpflege, Verlustprävention und Verbesserung.
Wann es sinnvoll ist
Bei wiederkehrenden Anlagenbedingungen mit Verlusten und zersplitterter Verantwortung.
Einfaches Beispiel
Bedienpersonen reinigen und prüfen definiert, Instandhaltung analysiert Wiederholfehler und plant tiefergehende Arbeit.
Worauf zu achten ist
Bedienerpflege darf Ausbildung oder Befugnisse nicht überschreiten. Planwartungszeit schützen.
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Strategie und Management
Strategie und Management
Hoshin Kanri
Was es ist
Managementprozess, der wenige strategische Prioritäten mit messbarer Arbeit, Verantwortung und Reviews verbindet.
Wann es sinnvoll ist
Bei zu vielen unverbundenen Projekten oder vom Kurs gelöstem Tagesgeschäft.
Einfaches Beispiel
Ein Standort übersetzt Lieferpriorität in wenige Jahresdurchbrüche, Teammaße und Monatsreviews.
Worauf zu achten ist
Zielkaskaden sind keine Ausrichtung, wenn Teams Konflikte, Grenzen oder Lernen nicht ansprechen können.
Strategie und Management
SMART-Ziele
Was es ist
Spezifische, messbare, erreichbare, relevante und terminierte Ziele.
Wann es sinnvoll ist
Wenn vage Absicht Ergebnis, Verantwortung und Prüftermin braucht.
Einfaches Beispiel
Median der Freigabewartezeit bis 30. November von 18 auf 10 Stunden senken und Qualitätsprüfung beibehalten.
Worauf zu achten ist
Ein präzises Ziel kann falsch sein. Kunden- und Prozessbezug statt nur Termin.
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Messung
Messung
Leistungskennzahlen
Was es ist
Wenige Maße, die zeigen, ob wichtige Ergebnisse und Prozesszustände wie gewünscht verlaufen.
Wann es sinnvoll ist
Für konsistente Prüfung von Sicherheit, Qualität, Lieferung, Kosten oder Verbesserung.
Einfaches Beispiel
Ein Tagesboard zeigt Gutmenge, Planerfüllung, Erstpassqualität und überfällige Aktionen mit festen Definitionen.
Worauf zu achten ist
Jede Kennzahl lenkt Verhalten. Kontext ergänzen und lokale Optimierung oder Verbergen nicht belohnen.
Messung
Pareto-Analyse
Was es ist
Vergleichbare Kategorien absteigend mit kumuliertem Beitrag ordnen.
Wann es sinnvoll ist
Zur Wahl des Untersuchungsstarts bei vielen Verlust- oder Fehlerkategorien.
Einfaches Beispiel
Zwölf fehlende Kennungen, sechs Adressfehler und zwei andere Rückläufer: erste Kategorie 60%.
Worauf zu achten ist
Größte Kategorie ist nicht automatisch Grundursache. Kategorien exklusiv, jeweils eine Messgröße.
Messung
Taktzeit
Was es ist
Nachfragebasierter Produktionstakt: verfügbare Produktionszeit geteilt durch Kundenbedarf.
Wann es sinnvoll ist
Zum Vergleich von Kundenrhythmus, beobachtetem Zyklus und Plankapazität.
Einfaches Beispiel
420 verfügbare Minuten durch 840 Einheiten ergeben 30 Sekunden je Einheit.
Worauf zu achten ist
Gleichen Zeitraum und Einheiten nutzen. Takt ist weder beobachteter Zyklus noch erfundener Bedarf.
Messung
Zeitstudie
Was es ist
Strukturierte Beobachtung der Dauer definierter Arbeit unter genannten Bedingungen.
Wann es sinnvoll ist
Zum Verständnis von Zyklusstreuung, als Basis oder für Kapazitäts- und Verbesserungsgespräche.
Einfaches Beispiel
Das Team erfasst 20 vergleichbare Fertigstellungsintervalle samt Mix, Ausschlüssen und Unterbrechungen.
Worauf zu achten ist
Zuerst Grenze und Modus definieren. Kleine Stichproben beschreiben, beweisen keinen stabilen Standard.
BEI DER ARBEIT ANSETZEN
Sie müssen nicht zuerst den perfekten Lean-Begriff finden.
Beginnen Sie mit Ihrer Frage: Wo bleibt die Zeit, was wiederholt sich, was begrenzt die Kapazität oder was muss die nächste Schicht wissen?