8 gaspillages / Muda
Réaliser un Gemba Walk qui débouche sur des possibilités mesurables
Une marche d’identification des gaspillages aide à comprendre comment le travail circule vraiment. Elle ne sert pas à trouver des personnes qui paraissent occupées ou inactives. Définissez un processus ou flux, allez sur place, observez avant de proposer des solutions et notez des preuves précises. Recherchez quelques possibilités mesurables qui pourront être étudiées et vérifiées.
- Définir le périmètre
- Observer
- Classer
- Mesurer
- Rechercher
- Revenir et vérifier
Avant la visite : définir le périmètre
Choisissez un processus, une famille de produits, un flux de service ou une transmission, pas toute l’usine.
Précisez le problème ou flux à comprendre. Connaissez les demandes, standards, exigences qualité ou conditions attendues pertinents.
Associez les personnes qui connaissent le travail. Observez le processus sans noter l’effort individuel. Ne contournez aucun contrôle de sécurité, qualité, réglementaire ou obligatoire.
Ce qu’il faut observer
| Gaspillage | Questions d’observation | Preuves possibles |
|---|---|---|
| Défauts | Où corrige-t-on, répète-t-on, trie-t-on ou rebute-t-on du travail ? | Nombre ; type de défaut ; reprise ; matière |
| Surproduction | Où produit-on plus tôt ou plus que nécessaire ? | Production/demande ; file/encours ; signal du planning |
| Attente | Où attend-on matière, information, accord, équipement ou étape suivante ? | Minutes/événement ; fréquence ; âge de la file |
| Compétences / talents sous-utilisés | Où le système utilise-t-il mal connaissances, compétences ou idées ? | Inadéquation des tâches ; idées bloquées ; administration évitable |
| Transport | Où déplace-t-on matière ou information sans modifier le résultat attendu ? | Trajets ; distance ; manipulations ; transmissions |
| Stocks | Où matière, encours ou produits s’accumulent-ils au-delà du besoin ? | Quantité ; ancienneté ; couverture ; encours |
| Mouvements | Où marche-t-on, cherche-t-on ou se repositionne-t-on sans avancer ? | Pas ; distance ; recherche ; fréquence |
| Surtraitement | Où le travail est-il dupliqué ou dépasse-t-il l’exigence ? | Étapes supplémentaires ; réinspection ; double saisie ; minutes |
Noter avant de résoudre
Consignez description, processus et lieu, catégorie, preuves, fréquence, durée ou quantité, exigence ou demande pertinente et questions ouvertes. Si un danger apparaît, orientez-le vers le processus de sécurité adapté plutôt que de le traiter uniquement comme une contre-mesure de gaspillage.
Quantifier sans inventer de certitude
Partez des données observées : 12 minutes d’attente × 6 événements par poste = 72 minutes par poste. Si l’observation est courte, qualifiez toute extrapolation de modélisée. Multiplier des heures libérées par un taux horaire ne constitue pas une économie réalisée, sauf si les dépenses changent réellement et si les preuves soutiennent cette classification.
Séparer catégorie, cause et contre-mesure
La catégorie nomme le schéma, l’analyse des causes l’explique, la contre-mesure est le changement testé. Les distinguer évite une liste de solutions préférées. Utilisez 5 pourquoi ou Ishikawa si la cause reste inconnue ; cartographie ou étude des temps si le flux ou le temps exige davantage de preuves.
5 pourquoi · Ishikawa · Cartographie des processus · Étude des temps
Revenir et vérifier
La visite reste incomplète sans retour au processus. Après la contre-mesure, répétez si possible la même mesure. Notez avant, après, compromis et nouveaux risques. Distinguez capacité/temps libérés, bénéfice financier réalisé, coûts évités, possibilité modélisée, investissement et coût récurrent.